Форум психологических тренингов

Человек не может оставлять дома свои эмоции, психологические особенности или черты характера. И далеко не всегда функциональные обязанности совпадают с нашими склонностями. Если человек работает, подавляя себя, плохо и ему, и команде, потому что он работает плохо. Если же он делает то, что ему нравится, то работает с удовольствием и хорошо, а значит -- на пользу команде.
Очень часто бывает так, что взаимодействуя люди замечают друг в друге такие особые черты, а потом этим чертам находят очень хорошее применение, и тогда каждый занимает свою нишу и чувствует себя в ней комфортно, и каждый ходит на работу с удовольствием.
Как утверждает психолог с опытом проведения тренингов по формированию и сплочению команд Алексей Шнеер, в этом и заключается смысл столь популярного сегодня командообразования.

«Управление компанией»: В последнее время само понятие «команда» используется буквально по любому поводу в абсолютно разных контекстах, причем зачастую неоправданно. Что на самом деле мы подразумеваем, когда говорим «команда», и для чего ее нужно создавать?
Алексей Шнеер: Команда -- это люди, которые занимаются одним общим делом, сопрягая свою личную цель с общей и сознательно взаимодействуя друг с другом для ее достижения, причем делают это с удовольствием. В противоположность этому, в не-команде в меньшей степени фигурирует личный вклад и личная заинтересованность каждого в достижении общей цели -- скажем, там каждый считает, что у него есть работа «от сих до сих», с 9 до 18, а в остальном «отстаньте, я выполняю свои обязанности».
В любом случае, в основе каждой команды лежит понимание друг друга.
«УК»: Разве достаточно понять коллегу, чтобы работа в итоге стала эффективней?
А.Ш.: Надо не только узнать, понять друг друга, но и принять друг друга, и не только друг друга, но зачастую и себя самого тоже. Это очень важно. Ведь когда люди опираются только на конвенциальные нормы, на правила, затягиваются в галстуки, пытаются играть какие-то роли, не проявляя никак себя настоящего, то естественно остается большое поле для фантазий. А если я не знаю человека, то я начинаю о нем фантазировать: он такой или сякой, или он мне кого-то напоминает в моей жизни, и уже основываясь на этом делаю соответствующие выводы. Когда люди открываются друг другу, когда они проявляют себя, тогда поле для фантазий сужается, просто перестаешь догадываться и начинаешь знать, а когда ты знаешь человека, ты знаешь чего от него можно требовать, а чего от него требовать бессмысленно.
«УК»: Это значимо в первую очередь для руководителя, чтобы наиболее эффективно распределять функциональные обязанности?
А.Ш.: Для руководителя это просто необходимо, но для коллег это тоже очень важно. Потому что мы взаимодействуем не только по вертикали с руководителем, но и друг с другом тоже. Если я прошу своего коллегу помочь мне в чем-то, то одного я попрошу сделать нечто и буду уверен, что он сделает это блестяще, а другого я просить не буду, потому что знаю, что его особенности не позволяют ему выполнить это задание/просьбу хорошо и с удовольствием. В результате исчезает поле для конфликтов.
Вот пример. Предположим, на тренинге мы узнаем, что сотрудник Вася с удовольствием общается с людьми и люди к нему тянуться, а Маша, хотя она и работает продавцом, любит последовательную скрупулезную работу, которая требует внимания и усидчивости. Почему не дать каждому ту работу, к которой эти люди предрасположены? Можно, например дать возможность Васе проводить максимальное количество времени с клиентами, а оформление бумажек, заполнение бланков передать человеку, который к этому более предрасположен, и тогда оба чувствовали бы себя гораздо комфортней, и процесс пошел бы гораздо эффективней. Когда люди видят это друг в друге сами, принимают и признают, тогда Васю никогда не будут больше усаживать за стол, заставлять пересчитывать цифры. Потому что прекрасно знают, что этот человек гораздо лучше использует свое время в другой области. (Кстати замечу тут, что при диагностике целого ряда предприятий оказывалось, что продавцы, то есть люди, которым платят зарплату за общение с клиентами, на свои непосредственные обязанности тратят не более 15% рабочего времени; а в то время, когда они заполняют какие-то бланки, ходят на склад, пересчитывают ящики для отгрузки, клиенты идут к конкурентам.) Ведь почему продавец тратит много времени на всякую рутину? Потому что он никому не доверяет, пересчитывает сам свои заказы, свои бонусы. В нашей же ситуации продавец будет доверять Маше, потому что знает, что она сделает расчеты намного лучше чем он сам. А поскольку они работают в одной команде, движутся к одной цели, то ей никакого нет смысла крохоборничать. Это и есть команда.
«УК»: Везде ли необходимо строить команду? Такая работа требует времени и затрат. Когда они будут сопоставимы с результатами? Может, где-то это абсолютно не нужно?
А.Ш.: Это зависит от специфики работы. Если мы говорим, например, о многоуровневом маркетинге, где каждый работает сам по себе и считает проценты друг друга, то вряд ли здесь есть смысл говорить о команде. То есть там, где каждый работает в одиночку или -- другой вариант -- если руководство специально создает в подразделении конкурентную среду, чтобы стимулировать активность, о команде речь не идет.
«УК»: А стоит ли из топ-менеджмента, руководителей функциональных подразделений пытаться делать команду, если эти люди больше времени проводят в кругу со своими подчиненными, и только периодически пересекаются друг с другом?
А.Ш.: Я думаю, как раз на уровне топ-менеджмента и нужно создавать команду, в любом случае именно с этого имеет смысл начинать. Ведь в компаниях с количеством сотрудников более 8-12 человек (среднее количество человек в одной команде) формируется уже не одна, а несколько под-команд. И если мы будем формировать команды только на нижнем и среднем уровнях управления, то у каждой из них будет своя культура и свои подходы к взаимодействию и т.д., что далеко не всегда на пользу компании в целом. Например, круговая порука -- это тоже команда. Договариваются, допустим, 5-10 человек о том, что они будут говорить руководству одно, а на самом деле делать что-то другое. У них будет очень сплоченная команда, только что в итоге получит компания?
Поэтому процесс формирования команд всегда лучше начинать сверху. Если на уровне топ-менеджмента создана действительно сплоченная команда, и на более низких уровнях структуры потом применяются те же принципы взаимодействия, тогда между всеми командами внутри компании будет взаимопонимание.
«УК»: Предположим, что компания решила заниматься формированием и сплочением команд. Что для этого делается, с чего начинают?
А.Ш.: Прежде всего большое внимание уделяется диагностике текущего состояния в коллективе, его структуре, формам и способу взаимодействия. В нее можно включить формальные процедуры например тесты, опросы и т.п. Бывает полезно какое-то время поработать непосредственно в коллективе, выполняя помимо исследовательских и производственные функции. И важнейшую роль в таком исследовании играет общение с руководителем. Из него, во-первых, важно понять, чего же заказчик все-таки хочет, что в его представлении есть «команда», где он видел команду, по каким критериям по окончании нашего взаимодействия он будет оценивать проведенную мной работу. Иногда это оказывается довольно трудным – и в этом случае человеку необходимо помочь сформулировать задачи и желаемый результат. Нужно просто разговаривать с человеком, искренне им интересоваться, тогда он начинает открываться, говорить о вещах, которые его на самом деле волнуют. Такая беседа помогает понять ситуацию, которая реально сложилась в компании на данный момент.
«УК»: Всегда ли руководитель может дать достаточную информацию для диагностики, если он подчас и сам еще не понимает тех людей, между которыми хочет наладить взаимодействие?
А.Ш.: Такая информация не всегда бывает исчерпывающей, но часто именно она играет ключевую роль т.к. если руководитель задается целью сформировать функциональную команду, значит его все-таки не устраивает то, что происходит сегодня, и одной из важнейших задач диагностики является понимание того, что именно он хотел бы изменить, насколько реальны такие изменения, как они учитывают законы взаимодействия людей.
Эти законы (законы социальной психологии), , действуют независимо от нас -- точно также как и законы физики. Скажем, если раньше люди не знали о законе всемирного тяготения, они мастерили крылья из перьев и прыгали вниз с колокольни, при этом результат, как правило, был плачевный. А когда они узнали, что существует закон всемирного тяготения, то построили самолет, дельтаплан и т.д., и стали летать. Здесь происходит примерно то же самое: мы можем знать законы социальной психологии и действовать в соответствии с ними, а можем ими пренебрегать, но шансов добиться успеха в последнем случае будет меньше. Для того чтобы узнать эти законы, объяснений, как правило, не достаточно. Поэтому важно создать такие условия, в которых люди могут познавать и открывать их самостоятельно и делать свои собственные выводы. Просто, когда человек слушает другого человека, он перепроверяет его информацию на истинность, и не обязан всему верить. А то, что человек говорит и выводит сам, для него и есть истина.
«УК»: Как это происходит на практике?
А.Ш.: Расскажу на примере одной большой компании, которая занимается стройматериалами. В разговоре с ее учредителем стало понятно, что компания разрослась настолько, что уже вряд ли кто может внятно объяснить, что и кто в ней делает. Я попросил его нарисовать структуру его организации -- кто кому подчиняется, кто кого о чем информирует. Прорисовав все связи, мы обнаружили множество дублирующих друг друга, а иногда и просто лишних звеньев, словом много суеты. Некоторые отделы и сотрудники при этом занимались вообще не своими делами, а клиентских отношений внутри компании не было, горизонтальные связи работали неэффективно, полномочия делегировались редко -- люди толпами ходили по любому вопросу к директору.
Тогда мы разработали новую оргструктуру, с нашей точки зрения, более эффективную, а затем, собрав менеджерский состав компании попросили их совместными усилиями создать такую структуру предприятия, которая была бы эффективнее нынедействующей и в которой они сами чувствовали бы себя комфортно. В итоге получилась схема сходная с той, которую мы разработали с шефом. И не нужно было ничего внедрять, потому что они все сделали сами, и это уже их детище, они уже работают в своей компании, а не в чьей-то, потому что они организовали ее сами. Здесь и команда, и организация, и сплочение. Так вот моя задача сделать так, чтобы люди создали эту структуру сами, и тогда она для них будет истинна, а не навязана.
«УК»: В вашем примере топ-менеджеры построили новую структуру и схему взаимодействия между подразделениями, но это же не означает, что уже создана некая команда?
А.Ш.: Конечно, это еще только начало процесса. Хотя задел весьма приличный, ведь они совместными усилиями создали форму, которую в дальнейшем нужно наполнить содержанием. Это происходит примерно так, как если люди совместно «всем миром» строят дом, в котором потом будут жить. В процессе этой работы группа проходит все этапы групповой динамики. В итоге после тренинга у них появляется новый опыт взаимодействия, который они могут применять в рабочих ситуациях. Для этого, конечно, тренинговые задания должны ассоциироваться с реальными рабочими ситуациями. В любой игре, в любой процедуре обязательно проводятся аналогии с реальной жизнью, и мы обязательно обсуждаем то, как именно тот или иной опыт можно применить в реальной жизни.
Кроме того, на мой взгляд, следует опасаться эйфории. Ведь как бывает: тренинг заканчивается, и люди в последний день горят желанием рвануть в жизнь и созидать. Так вот этот порыв проходит через недельку-другую максимум, после чего начинается откат, и тогда нужен новый пинок. Но хороший тренинг -- это не допинг и не пинок. Как в спорте пульс спортсмена после тренировки должен быть точно такой же, как в ее начале, после тренинга люди должны остаться в таком же эмоциональном состоянии, с которым пришли, без эйфории, горящих глаз и тому подобного, но с осознанием новых возможностей, перспектив и желанием реализовать их силами своей команды.